Resulta que entre más obvias e inmediatas sean las cosas menos las vemos: esto tiene muchas repercusiones prácticas en todos los ámbitos.
Una investigación
Hace meses empezamos a darle nueva forma a una investigación que nos ha tomado décadas desarrollarla y aplicarla en las empresas para lograr mejoras drásticas. Logramos, por ejemplo, que una industria a la que sus dueños pensaban vender porque se les había salido de control, creciera un 300% en solo 2 años y la ayudamos a expandirse en toda la República y en el extranjero al concretar cambios radicales y novedosos que cambiaron el mercado.
En el año 2005, el Presidente del Consejo de Administración del Hospital Civil de Culiacán nos pidió que le ayudáramos a crear una metodología de Crecimiento Estratégico para el hospital durante un período de 8 años. Antes le habíamos ayudado en sus negocios personales a crecer ordenadamente. Ya en cuanto al hospital, establecimos un Comité de Dirección entre los médicos dirigentes para ir estableciendo por pasos nuestra metodología de Dirección Estratégica en la que fuimos certificados por comandantes ya retirados de la US Navy y Navy Seals que tenían una empresa de consultoría mundial para simplificar y ordenar la dirección basada en una visión concretada a cinco años. Esa estrategia ayuda a los dueños a simplificar, ordenar y a unificar a la gente en un crecimiento sostenible.
Claridad de ideas
Definir lo que se quiere puede parecer muy sencillo, pero no lo es. Al exponerlo a otros empieza a notarse la falta de claridad, y compartirlo con personas ajenas totalmente a la empresa lo mejora porque no están contaminadas por el sistema y ven más lo obvio que los de dentro.
Nos hicieron notar que el hospital dependía de subsidios del Ayuntamiento y de lo que podían cobrar a los pacientes. Como muchos no podían pagar por orientarse a los desprotegidos del sistema de salud, la cuestión financiera iba a ser un serio obstáculo para lograr el crecimiento deseado.
Observamos en una Junta de Consejo que los costos mayores eran las operaciones en quirófanos y el largo tiempo previo y posterior de la operación en que ocupaban las instalaciones. Entonces se nos ocurrió la idea de hacer cirugía laparoscópica para reducir los tiempos, los costos y posibles infecciones de los pacientes encamados aumentando las cirugías no invasivas; esto además, mejoraría el flujo de dinero.
Implementar la estrategia nos llevó cuatro años, ya que solo había dos viejos quirófanos tradicionales en el hospital. Después el IMSS, con el nuevo sistema, empezó a programar cirugías no invasivas en el Civil.
Simplicidad en el proceso de enseñanza
En una institución que coordina preparatorias estatales, y contaba entonces con cerca de 70 mil alumnos, el director nos llamó porque estaban hechos bolas con su Plan Operativo Anual, por cierto muy detallado e impreso en un libro.
Observamos la problemática a través de juntas en la mayor parte del estado y en tres meses entregamos nuestro diagnóstico y recomendaciones, que sugerían empezar por lo más obvio: que no se dejara de dar clases en ningún plantel y por ningún motivo; que iniciaran puntuales, que hubiese el mobiliario disponible y en buen estado para estar cómodo en los salones, que los salones y los baños estuviesen limpios y que se pagara oportunamente a los profesores.
Centrados en esto, todos los directores y simplificaron su plan de operación enfocándose en lo básico y en la misión de la institución.
Dos principios clave
Para entender mejor esto centrémonos en los dos principios clave del Efecto Pecera: 1. El pez no ve la pecera en la que está, 2. Lo que menos ve el pez es el agua donde nada.
Esto tiene que ver con la dinámica de la percepción, con los paradigmas en los que uno se halla sumergido sin darse cuenta de que afectan también los procesos de trabajo. O sea: lo más obvio e inmediato es lo más difícil de ver. Quien lo descubre da un gran salto.
Parménides dio un salto en el pensamiento occidental al plantearse el SER y el NO SER; la filosofía empezó a ser metafísica y dejar de ser mitología. Los hindúes y los mayas empezaron a usar el Cero, así dieron un paso gigantesco con la identidad de la no cantidad, algo impensable entonces. Usar los números binarios 0 y 1 y alternarlos a la izquierda o a la derecha para significar cantidades y muchísimas otras cosas, fue una genialidad para simplificar las cifras y hacer cálculos muy veloces. Es increíble todo lo que puede decirse con 01 o 10 y todas las combinaciones seguidas.
El gran problema de dirigir
Lo resumiríamos en tener mucha claridad de ideas: qué quiero, y en tener muy claro lo qué no quiero. Lograr creatividad y una visión definida a largo plazo; usar más el sentido común e involucrar a otros con la visión y misión particular para hacerla común entre mi gente.
La claridad de ideas no tiene que ver con la cantidad de conocimientos que muchas veces estorban. Los empresarios sin estudios se basan más en usar mejor su mente, su sentido común. Los que tienen maestrías y doctorados prefieren administrar sus conocimientos, muchos de ellos teóricos, y ahí pueden hacerse bolas. Lo vemos en las juntas al tomar decisiones.
Se aplica para todos
Nadie se escapa del Efecto Pecera, por eso es sabio traer a la empresa gente no contaminada con el modo de hacer en esa misma empresa. Al entrar o al regresar después de un tiempo fuera, captan con más obviedad cosas que no veían antes. Uno se pierde en su propio bosque. Por eso, entre otras cosas, necesitamos siempre de los demás, los amigos captan mejores cosas que los psicólogos y nos las dicen con simplicidad.
